| 香港經濟日報 A42 | 企業管理 | 商贏智慧 | By 陳靜汶 | 2008-05-15
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逾半數財富 500 強，都是她的客戶！由 89 年創辦至今，商務中心品牌 Regus 憑着外包辦公室概念，做大做強。至今不僅在倫敦證交所掛牌，網絡遍布全球 70 個國家，去年稅前盈利，預估更達 1.194 億英鎊。 Regus 最近在亞太區開了第 100 間商務中心，近年品牌積極拓展亞太區業務，由 04 年至今，擴張率高達 300 %，亞太區 CEO Filippo Sarti 謂：「其實早在 97、98 年時，我們已看中亞洲區潛力，積極擴張營運。至 2000 年時，曾一度在區內開設 14 - 15 間商務中心，其後因為 01 - 03 年金融風暴及沙士等問題，速度才緩減下來。」 Regus 經營的，是即時辦公室供應服務，於 89 年由 Mark Dixon 創立。當時 Dixon 到比利時公幹，眼見許多商務旅人因缺乏就地的專業辦公環境，工作起來諸多不便，於是便萌生出今日 Regus 的營運模式。 吸財富 500 強光顧 相比起傳統辦公室，租戶需自設辦公室設備，品牌提供一應俱全的設施，包括工作間、會議室、接待服務，甚至茶水間等，租戶幾乎不用添置任何物品，只需拎着 手提電腦前往就能輕鬆辦公，為不少中小企或進駐新興市場的企業，減省不少前期營運成本。而有別於一般商務中心，品牌提倡的，是辦公室外判概念 ﹙property outsourcing / real estate outsourcing﹚，更吸引了不少財富 500 強企業光顧。 「一如企業外判維修、法律、IT 等部門的工作出去一樣，我們不過是套用了概念，應用到辦公空間而已。」 Sarti 指出，現時不少地方的寫字樓租約都十分「死板」，以英國為例，租戶一簽就是 15 年，香港的下限則為 3 年。事實上，辦公場地租金及設備採購等費用，佔不少大企營運開支第二大。但正如 Sarti 所說，有時公司不過需要租賃地方 1 年，傳統模式實在不划算。故他們以小時、半日及日計的租賃模式，極具吸引力。 現時 1 人公司至小規模企業的比例，佔品牌整體客戶約 25-30%，中型企業約為 40%，大企約佔 1/3，包括逾半的財富 500 強企業。 「由最初以 dot.com 公司為主，到現時電訊、金融、製造業等，基本上各行各業的客戶都有，我想主因還是他們不想被租約綁死，侷限在一個地方營運。」 龐大網絡貫通全球 品牌另一個優勢，就是其龐大的網絡。目前品牌擁有的 950 個商務中心橫跨全球 70 個國家，客戶只需購買一張會員卡，即可通行世界。而各商務中心俱位於主要城市最繁華之地，來往方便。 「現時每天有 200,000 名顧客使用我們的服務。」不過對於這數字，Sarti 似乎尚未滿意，特別是對亞太區域而言。「去年我們於全球開設了 120 個新商務中心，幾乎是每周 2.5 個，而亞洲區的據點，只佔我們目前總數的 12%。我們希望在未來，亞洲區的數目可增至 300 - 400 個。」 雄心萬丈，因為品牌極度看好市場潛力：「美國一份報告指出，商務中心在美國的滲透率，只佔當地地產市場整體的 1-3% (註：Regus 去年於美國的商務中心共為 399 個)。相對而言，在亞洲新增 300 個，只是一個很小的數目而已。」 ---------------------------------- 亞洲最具潛力國家 品牌銳意發展亞太區業務，少不得的一個問題，當然是哪個國家最具潛力？Sarti 笑說：「人口愈多的國家，愈有潛力。」換言之即是中國與印度，不過他亦十分看好俄羅斯與日本：「俄羅斯對辦公室外判這概念的接受力，高於亞洲其他國家，與 日本一樣，是個十分都市化的國家。」另外，他還相中巴基斯坦，「巴基斯坦的潛力其實不俗，事實上她的 GDP 增長達約 7%，人口約 2 億，而且許多外國商家也希望前往做生意呢。」 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ Biz Smarter 1 多種辦公選擇：包括供應個人以至團隊所需的 Start-up office、project office、branch office，以至 cubes 等，另有虛擬辦公室提供。 2 彈性租賃時間：提供以小時、半日或日計的服務。 3 強大 IT 支援：Cisco 及 IBM 為後盾，提供完善的資訊系統支援。 4 完善服務：備有接待員、茶水間、會議室等，服務與設施與一般辦公室無異。 | ||||||
2008年5月20日 星期二
Regus 帶起外包辦公室概念
減低租車公司的失車情況，從而降低保險公司的賠償風險
| 香港經濟日報 A18 | 工貿 | By 吳兆倫 | 2008-05-07
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一個手機短訊可助你尋回走失的長者或愛驅？本港研發的GPS追蹤器，就有望獲德國大型保險集團青睞，用以降低租車公司失車保險賠償的風險。 由鉅泰科技（GCT）董事Willem Aling研發的追蹤器（Check & Track），結合GPS（全球定位系統）及GSM（全球移動通訊系統）專利技術，可透過發出手機短訊，鎖定追蹤位置。 手機短訊啟動 獲發明專利 他解釋，只需向追蹤器發出手機短訊，其內置的GSM電路板收到短訊後，便會啟動GPS系統，並向衛星鎖定位置，再於30秒內自動回覆所在的經緯度及高度等資料。 除了主動追蹤之外，追蹤器內置的移動感應器，如感應到追蹤物（如車的引擎）在移動，亦會向物主發出短訊。 Willem Aling強調，該追蹤器還可應用於不停移動的物件，如長者、犬隻等，因其內置電腦程式已加入Geo-Fencing功能。 該功能可為追蹤器設定安全追蹤範圍，只要超越指定範圍，便會發出通知短訊。 該追蹤器還設有求救功能，例如發生危險或迷路，只需按下追蹤器的緊急掣，便可向預設的電話，發出求救訊號，並報告所在地。 Aling還說，可透過短訊控制追蹤器各系統的開關：「有需要才使用，可節省能源。」該追蹤器已通過本港及內地的安全測試，而其節能設計及手機短訊技術，亦在本港及內地取得發明專利。 保險商垂青 冀年銷10萬部 雖然市面亦有同類產品，但Aling指出，該追蹤器出口價僅130歐元（約1,550港元），價錢約為競爭對手的十分之一，而且外形亦較「嬌小」，預計可每年售出10萬部。 雖然該追蹤器去年獲頒香港電子商業創新科技獎，亦需四出擺展結識各地買家。「去年10月參加過香港秋季電子展，上月則參加了汽車零部件及配件展，認識不少美國及澳洲買家。」 Aling更表示，現在正跟德國大型保險公司洽商合作計劃：「主要是應用追蹤器，減低租車公司的失車情況，從而降低保險公司的賠償風險。」 | ||||||
太古搶閘爭人 月薪增至2萬 2008
| 香港經濟日報 A03 | 要聞 | By 陳韻文 | 2008-05-09
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今年大學畢業生不愁出路，各大企業均調高起薪點請人，其中太古集團（00019）破天荒提早「搶閘」發聘書，與投資大行互搶人才，月薪增至2萬元，較部分政府及專業職位起薪點相若（見表）。 另外，為免人才流失，太古今年將國泰航空（00293）、太古地產及汽水廠的「見習管理生」（Management Trainee，下簡稱MT）職位進行中央招聘，以便調配人才，降低優秀員工流失率。 聘20名MT 破例3月發聘書 太古集團人力資源發展總經理霍宇山接受訪問時表示，集團今年聘請了20名見習管理生，香港及內地分別佔18人及2人。 就業市道熾熱，太古為請到最好的畢業生，需與各大行「鬥快」，今年首次提早在3月復活節前發出聘書。 「現在出offer的時間愈來愈早，有大行在11月已經拍板請人，人才戰很激烈，明年的MT招聘很快又要展開！」霍宇山說。 中央招聘新制度 降流失率 霍宇山指出，太古MT的培訓期為3年，完成培訓後，一般可晉升為某部門的初級管理層。在集團中央招聘的新制度下，只要MT在崗位上磨練一段時間，且工作表現出色，集團便會作出人手調配：「現在的年輕人喜歡學新事物，以後他們可以由國泰調職到太古地產，不需要跳槽了！」 不過，要成為太古的MT並不簡單，需要「過五關斬六將」，霍宇山表示，公司今年收到約3,500封求職信，人事部首先會篩選出「英文成績標青」、「積極參與課外活動」、「曾擔任領袖角色」、「有暑期實習經驗」及「海外交換生」的優材生。 英文標青 曾擔任領袖角色 她解釋：「學生的英文好，證明他對自己有要求，懂得玩這個遊戲。我們問學生有甚麼興趣時，最怕他們答是行街、瞓覺和看電視，一個商界領袖，不會只得這些興趣吧！」 對於美國經濟可能步入衰退期，太古會否收縮請人步伐？霍宇山以「種子」來形容大學畢業生，要這顆「種子」茁壯成長，回報期長達10年，因此，她強調不會因經濟放緩而停止招聘人才。 渣打擴分銷網絡 增聘500人 另外，渣打集團今年會在全球招聘350名見習管理生，在員工培訓的2年內，會派到他們所選擇的各個商業部門工作，在完成培訓期後，渣打會再以3至5年時間培養MT的技能。 渣打銀行發言人指出，該行會繼續加大本港的投資，增加分銷網絡，因此今年會增聘約500人，薪酬水平具有一定競爭力。 相關文章: | ||||||
公平貿易 大公司見受落 「樂活族」覓商機 獲11機構支持
| 香港經濟日報 A08 | 新聞特寫 | By 劉德欣 | 2008-05-10
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近年「樂活族」慢慢進佔香港，又如何發掘箇中商機，成為大學問。「樂活」者，LOHAS（ lifestyle of Health and Sustainability）是也。所言不只是有機健康產品，更要包括「公平貿易」確保農民、工人不被剝削。 今日是「世界公平貿易日」11家大公司，包括荷蘭銀行、新創建、亞洲金融、希慎興業等，組織了一個「公平貿易工作間協會」，在公司茶水間提供公平貿易咖 啡、茶，增加員工的意識。原來背後的推手，正是一家掙扎求存中的供應商，希望藉此吸納公司客源，亦借他們的宣傳，快速增加市民的認知度。 說起「公平貿易」、有機產品的零售店，都予人一種不食人間煙火的感覺，因為經營者多數是「有心人」，卻沒有大型市場推廣的策略。本來在樂施會做政策研究員的梁佩鳳，辭職又賣樓，全情投入公平貿易銷售，生意增長卻是有限。為了「殺出一條血路」，最終還是找上大企業合作。 梁佩鳳賣樓力谷 殺出血路 「我們做零售，怎說也是一個傳一個。但向一間企業推廣，他們便能將信息帶給他們的員工、還有客人、同業，效益很大，企業掌握了社會很多資源。我們資源有限，不能不四両撥千斤。」她笑說。 在樂施會工作多年，深諳社會運動之道的她，出動舊上司、同事如莊陳有、資深公共政策顧問盧子健等，運用商界的人脈齊齊發功，組織「公平貿易工作間協會」。 現時已得到11家公司加入，承諾在公司茶水間提供公平貿易產品（成員名單見附表）。 但堂堂一間上市公司為甚麼要跟這小女子合作？她說，公平貿易經過數年推廣，社會氣候開始成熟。事實上，是次活動中企業只需每月花一千幾百元，在茶水間添置公平咖啡及茶，承諾向員工推廣公平貿易，即能實踐社會責任；公平貿易又能借企業的知名度做推廣，是個雙贏方案。 環保扶貧 打動有良心僱主 她說，部分企業一向支持環保、扶貧，自己就着力解釋公平貿易如何有益環保和扶貧，向他們硬銷。荷蘭銀行可持續發展部門主管Joel Posters便說聽過解說後，找不到理由不支持，他更加入成為協會籌組委員提供企業觀點。 「大企業跟咖啡供應商的合約一般較長，即使企業想支持都不能立刻轉用公平貿易咖啡，我建議他們讓參與企業有較長的實施期限，這樣會有更多大企業能參加。」Joel說，他還打算把公平貿易推展至亞太區內其他辦事處，頭炮會是日本。 企業轉用公平貿易產品，自然為產品銷售商帶來生意。身為批發商公平棧負責人的她不敢多想，說3年內能收支平衡已是萬幸。「我知道多了人賣公平貿易產品，這很好能讓更多生產者受惠。」 目前她把錢都放到研發新產品，將於3個月內推出公平茉莉花茶和紅茶，「香港人愛喝茶，公平茶會有市場。」 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 良心僱主心聲 亞洲金融、亞洲保險總裁陳智思 「只要老闆有心，華資機構推行公平貿易沒難度。飲咖啡每月才一千幾百元，有限數。」 措施：6月開始，在公司茶水間為200多名員工提供公平咖啡、綠茶，為免浪費，每杯擬象徵式收1元，作慈善用途。 ---------------------------------- 荷蘭銀行可持續發展部門主管Joel Posters 「做銀行的人愛飲咖啡，選公平咖啡也因為它真的好喝。好多社會問題不能靠市場解決，支持公平貿易是為縮窄貧富懸殊出一分力。」 措施：去年10月開始在茶水間轉用公平貿易咖啡，向2,000員工推廣公平貿易概念。 | ||||||
大廈廣告牆 身價非比尋常
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大家平日逛街的時候，相信不時會抬頭望望大廈外牆廣告。根據資料顯示，原來佔據有利位置的一些大廈廣告位，每年估計租金收入可超過1,000萬。這些「千萬天台」及外牆廣告位，身價可以媲美豪宅。 如果大家在尖東海旁漫步，欣賞維港夜景時，除欣賞港島區五光十色的高樓大廈，亦可留意大廈頂層的廣告。事實上，這些廣告位都屬於物業一部分。 「大廈的天台及外牆，屬於物業一部分，至於業權方面，就要視乎物業的地契列明。」若果物業佔據靚位，當然要物盡其用，天台及外牆放上廣告，絕對可以吸引 途人注視，「曾經都有客人向我們查詢有關大廈天台廣告，記得當時客人想在灣仔鷹君中心天台落廣告，需要我們對物業作出估價及分析。」韋堅信測量師行方面表 示。 而評估過程中，則以政府差餉物業估價署的數據，可以評估出廣告位的租金。 「若客人要求這方面的分析，我們會先在 政府差餉物業估價署，尋找該物業天台或外牆廣告位的應課差餉租值，該數值正可反映租金，另外，再尋找附近同類物業天台或外牆的成交紀錄，再作比較。政府差 餉物業估價署，每年都會就物業作評估，得出應課差餉租值，業主就從這個租值，得知要繳交差餉金額。」 從數字可見，維港兩岸物業的天台廣告位，差餉租值都非常高，「基本上，維港兩岸的高樓大廈的天台最值錢，畢竟視綫最不受阻，雖然彌敦道都是人氣旺地，但論到廣告位租值仍遠遠不及。」 紅隧出口身價不菲 可達千萬 港島海底隧道出口，告士打道一帶大廈的天台身價就最為突出，以伊利莎伯大廈為例，天台廣告位每年租值達1,200萬，平均每月租值超過100萬元，至於鄰近的世貿中心和怡東酒店，每年租值也達數百萬元。畢竟這一帶乃香港最繁忙的隧道出口，駕車人士可以留意到，而灣仔碼頭的海港中心及鷹君中心，可以吸引到維港兩岸的途人，身價自然大大抬高。 星光行廣告王 年租1140萬 九龍區的「天台廣告王」，就非天星碼頭鄰近的星光行莫屬，估值每年租金高達1,140萬元，這個天台值錢之處，不僅位置優越，而且採用熒光幕廣告板，可以配合較有動感的廣告，而現時由英國保誠保險租用。 撇除維港兩岸，其實九龍區人氣旺地，廣告板的身價亦不低，例如太子聯合廣場及其上蓋東海大廈外牆廣告位，因為地段屬該區重心地帶，年租都需要50萬，而 特別之處，是因牆身長度足夠，附有兩條軌道，可以配置物件上上落落，甚有心思，總能令途人駐足觀賞，早年曾有相機品牌租用，現由跨境巴士公司承租。 | ||||||
Kerry Wong上任 2 年掀eBay 淘金熱
| 香港經濟日報 A37 | 行政人員 | People | By 吳曉怡 | 2008-05-14
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Pierre Omidyar 自從掌握了 21 世紀的煉金術，無驚無險13 年，eBay 網上搵食平台一路養活了全球 8.4 千萬人。黃朱寶燕（Kerry Wong）於 06 年上場後，主管香港、澳門和台灣，將香港力谷成為增長最快及最活躍的交易市場之一。自由、創新、好玩，不是純粹的 eBay 口號，而是真正的落實。Kerry 笑言，「最吸引的就是那些科技小玩意，我們第一手玩過才推出市場。」 95年，Pierre Omidyar 寫成了 AuctionWeb 的雛型，隨意將家裏一部壞打印機做白老鼠測試。幾日後有買家自投羅網，以 14.83 美元成功拍下。Omidyar 致電買家確認：「你知否這部機是壞的？」買家肯定：「沒問題。我是壞打印機的收藏家。」 一 個貪玩的想法，發現了天外有天人外有人，而且徹底顛覆了傳統的買賣模式。經濟學科班出身的 Kerry 也承認，互聯網及其衍生的工具徹頭徹尾破壞了在大學學習的那套傳統經濟學理論，而且「破壞力驚人」。「在互聯網發展下的新經濟，如eBay 是全新一種的供求關係，Skype 改變了網上溝通模式，通過 Paypal 付款系統，陌生人之間的金錢交易變得安全和有保障。」她不乏這種網上「隔山買牛」的經驗，第一次在網上購物，買了部汽車立體聲揚聲器，之後又不時添置玩具 和書籍給孩子，「大部分親戚朋友在澳洲，過時過節定必向澳洲賣家訂購禮物，很方便。」06 年，她加入成為 eBay 區域董事總經理，掌管香港、台灣及澳門市場，和她連珠炮發的說話速度一樣，初期差不多每月有新意，不到 2 年，已將 eBay 品牌在香港打得響噹噹。 獨創點子谷銷情 eBay 全球活躍用家現時約有 8.4 千萬人，產品多達 6.47 億件，每年為 eBay 帶來 160 億美元交易額。香港雖然是後起之秀，但論生產力，在 38 個市場中絕對數一數二。「香港賣 家都具有企業家精神，十分進取，他們會落力將產品跨地域銷售，遠至 250 個國家及地區。」她上任後，採取兩路夾擊，一路是凝聚地道的網上買賣社群，另一軍就從密集式推廣活動，吸納年青用家。「如找來明星開網上商店，和 PCCW 合作搞網上商店，也利用『大專網上生意策略大賽』，在大學裏掀起話題，勝出者可到 eBay 實習。」06 年的暑假，頭戴七彩假髮的推廣大使空群出動到中環鬧市派飯碗，呼籲 OL 加入 eBay 大軍，齊齊淘金，成功製造話題。 Kerry 每周例必召開腦震盪大會，激發新點子。諗頭新鮮，最煞食的一着，是在本地市場推出獨有的網上年宵市場，連辦 2 年，叫好叫座。「在聖誕和農曆新年等大搞活動，營造氣氛，推高節日銷情，年宵是香港獨有，你不會在其他地區見到。」 澳洲華僑 不諳廣東話 Kerry 的大方向是以用家為本，「end users 才是老闆，應該為他們設計貼身又貼心的活動。」為迎接奧運，早陣子 eBay 連同 Lenovo，在網上拍賣特別版電腦，由歌星古巨基擔任代言人。「那個明星叫甚麼名？」助手在旁提示，Kerry 尷尬笑說：「Yeah , Leo Koo。」外表是百分百中國人，對香港市場口味也瞭如指掌，不過這位頭髮黑漆的女士，來港工作 10 多年，其實不諳廣東話。下午茶時間，問她喜歡吃甚麼，她以有限的廣東話吐出：「鐘意食芒果……雞翼……」 她在新加坡出生，澳洲長大，畢業前來港探同學順便做暑期工，無心插柳得到長工合約，就在此安定下來。「本來想返澳洲或去美國工作，但最後是香港選了我。一年又一年，我在這裏都沒離開過。」 加入 eBay 之前，她是旅遊業中堅分子，從美國運通跳到美國羅森柏斯國際 (Rosenbluth)，主管區域旅遊業務。「在 Rosenbluth 的時候在一個科研部門待過，專門研究綫上工具如何提升效能，是科技的層面，現在做的，已進化為將科技融入生活，成為生活不可或缺的部分。」 第 2 名孩子出生後，她小休了 1 年，當全職媽咪，03 年重出江湖，為當時剛落戶香港的旅遊網站 Zuji 執掌總經理帥印。雖然同期遇上沙士，天不怕地不怕的 Kerry 不忘發揮她的蹺后本色，大手筆將一艘躉船粉飾成熱帶小島，在維港巡遊，又不時大搞有獎遊戲和投票，增加消費者的投入度，結果很快就聚集到逾萬名會員，瀏覽人次 5 個月升了 50%。 FBI 監管交易風險 eBay 的企業文化是 Fun、Creative 和 Very Outgoing，Kerry 本身就是人辦，她坦言，辦公室的玩樂氣氛很濃厚，無障礙間隔有利溝通。「我們會去行山、玩高卡車，甚至有男同事在辦公室玩 Wii 呢。」。好玩是工作要求之一，「我們每推出一項新玩意之前，都要親身測試，符合用家需要，才能推廣開去。」 在用家大晒的 eBay，香港賣 家以售賣電子零件為主，外銷至英美澳等地，台灣賣家則主要出售二手生產組件。「共通點是用家均發展利基市場，收藏品、古董及本土設計均熱賣。網上交易之所 以受歡迎，是因為你可在此找到塑造生活品味的商品，如一張 10 年前的絕版 CD，綫下未必能找到，但網上就可容納多樣化的長尾產品。」 近年本地 Powersellers 年賺逾百萬、綫下生意在綫上重生的成功案例屢見不鮮，生意長做長有，吸引力有增無減。不過陌生人之間的交易，仍存在風險，因此 eBay 近年是以信任交易和安全為主調。「全球 16,000 名員工中，管理交易風險的團隊多達 4 千人，他們是來自 FBI、CIA 和數學專家。我們有一套人工智能系統，分析每項交易產品及行為，一旦發現疑似風險，就會秘密跟進及過濾。」 作為 eBay 蹺后，Kerry 絕對睇好市場。「在歐美成熟市場，網上交易只佔 40%，處於幼兒階段的亞洲區市場更是只佔 10%，在中國和印度等人口密集的國家仍有大部分人未上網，所以潛力是超級大。」 ---------------------------------- 近年刁鑽拍賣 ˙英國倫敦 Notting Hill 附近的一間製作公司，將屋外的英國塗鴉大師 Banksy 真迹牆放上 eBay 拍賣，經過 69 次出價後，以 28.1 萬英鎊成交。不過買家就要自付拆卸和運費，善後功夫一大籮。 ˙洛杉磯大地產商 Bari Hotchkiss出售其擁有的導彈生產基地 ─Titan Intercontinental ballistic missile facility。這個 50年代的設施，佔地 4.5 萬平方呎，底價 150 萬美元。基地方圓十里了無人煙，買家真要諗清諗楚。 ˙神迹在一塊烘芝士多士上顯靈？04 年，有賣家將一塊已存放10 年、顯現聖母瑪莉亞頭像的芝士多士放上eBay 拍賣，被揪出來之前，已有 10萬次瀏覽紀錄，最後出價高達 2.2 萬美元。 ˙美國新澤西州的魔鬼過山車 Kingda Ka，由底部垂直直扯上高峰只需 3.5 秒，然後在139 米的高空 90 度衝向地面。超級過山車粉絲 Jeremy Delong，05 年在 eBay 以 1,692美元投得處女首航門券，一嘗嚇破膽滋味。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ Fortune排名：326 營收：76.72 億美元 盈利：3.48 億美元 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ eBay Milestone 95 年︰Pierre Omidyar 創辦 AuctionWeb (eBay 前身) 。 97 年︰AuctionWeb 易名為 eBay，每月達成 20萬宗拍賣。 98 年︰Meg Whitman 加入成為CEO及主席，同年 9 月於納斯達克上市，淨交易額達 7.4 億美元。 02 年︰收購 PayPal，建立更安全可靠的交易系統。 03 年︰於香港成立辦事處。 08 年︰Meg Whitman 光榮引退，由 John Donahoe 接任CEO。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ Kerry Wong Profile 澳洲悉尼大學經濟、國際政治及心理學學士 99 年︰任職旅遊公司羅森柏斯國際（Rosenbluth）。 03 年︰ 小休 1 年後出任網上旅遊網站 Zuji.com 香港總經理 06 年︰加入 eBay 成為區域董事總經理。 | ||||||
3A理論 企業全球化新戰略
| 香港經濟日報 A39 | 行政人員 | By 劉奇明 | 2008-05-19
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談起全球化，相信不少跨國公司巨頭都能說上三日兩夜。想知道全球化戰略的新趨勢，則要聽聽哈佛商學院年輕的教授 Pankaj Ghemawat 的意見，他提出的「3A 理論 (Adaptation、Aggregation、Arbitrage)」將成為時下跨國企業的全球新戰略。 全球化最大的難題是「如何適應、克服和管理當中的差異」，包括政治環境、文化習俗、消費習慣等。Pankaj Ghemawat 的觀點是，1 間好的跨國公司，不但要學會適應差異，還要會曉得利用差異來爭取盈利！ 3A 理論定義 Adaptation (適應)： 公司要做的是盡量融入當地，提高知名度，以達到提高收入和擴大市場佔有率的目標。較常的做法是在每個國家設立有完整營運架構的「本地」公司，不少剛進入國際市場的企業都喜歡採用這種方法。 Aggregation (整合)： 意指建立區域公司，將開發和生產流程集中起來，對產品及服務實行標準化，最終獲得規模經濟之效益。 Arbitrage (套利)： 利用不同國家/市場間的差異以得到最大的利潤，最常見的做法是把整個營運體系，分散在不同地方，如把工廠置於中國，以獲得成本效益，把研發置於印度，以得到當地最佳的人才。 3 個 A 要同時實施並不是那麼簡單， 3 種戰略之間存在矛盾，其先後次序需根據公司的實際需要來決定。 以 IBM 為例，大部分時間實行「Adaptation」，在每個市場建立 1 個「小IBM」。90 年代則在各「小 IBM 」間成立區域公司，加強市場間的協調，直至最近 IBM 才真正開始第 3 個 A ，從 04 年開始， IBM 在印度的員工人數急速上升，大部分屬 IBM Global Services 部門，這部門在公司內增長最快，但利潤率最低。對 IBM 來說，把 Global Services 置於印度，可大幅降低成本，而不是提高價格來維繫及提升競爭力。 有一點要強調的是，不同的 A 戰略對企業的組織架構會產生不同影響，若以Adaptation 為主，則公司架構要以各個市場為中心；在 Aggregation 戰略下，要成立區域公司，或設立單一業務/產品部門，組成新的架構體系；至於採用 Arbitrage 戰略者，則須採用垂直分工或功能分工架構。要建立起競爭優勢，應集中於一、兩個 A 戰略上！ ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 「雙A戰略」組合個案︰ Cognizant Technology Solutions (1)＋(3) Cognizant Technology Solutions 是美國 Dun & Bradstreet 和印度 IT 公司 Satyam合作成立。採用「Adaptation + Arbitrage」 戰略。具體而言，是在美國設立公司，並根據實際需要選擇在印度或美國的公司開展業務，目的是要在熟悉的市場找尋生存空間，每個項目及建議都由在美國及印度 的人員共同負責。公司定位是針對少數大客戶，由於客戶集中在美國，負責營銷的多為美國員工，以避開因文化差異而出現的問題，同時又在印度本部進行文化適應 的培訓。 ---------------------------------- Tata Consultancy Services (2)＋(3) 來自印度的 IT 顧問服務商 Tata Consultancy Services 則利用 「Aggregation」 和「Arbitrage」 來提升經營效益。為了配合「雙 A」戰略，Tata 特別設立 3 種不同類型的軟件開發中心來加強競爭優勢。 ˙全球軟件開發中心：規模最大，人員最齊備，位於印度，以服務大型客戶為主 ˙區域軟件開發中心：在巴西、匈牙利等地設立，具備為一些特定項目開發及服務能力，但更重要的是有助解決不同文化之間的差異 ˙市場軟件開發中心：設於特定市場如美國波士頓，主要為更快捷的服務 「雙 A」戰略令 Tata 成功在國際市場站穩腳，05 年和荷蘭 ABN AMRO 簽訂為期 5 年的跨國 IT 服務合同。該公司之所以能夠擊敗印度及國際競爭對手，其中一個重要原因是可應客戶要求，在巴西提供開發和維護軟件服務，這全得益於 「雙 A」 戰略的實施。 ---------------------------------- P&G (1)＋(2) P&G 最初採用 Adaptation，在 99 年轉用「Adaptation + Aggregation」戰略，全球各業務部門地位獲得提升，並要向總部交「成績單」。同時成立區域性市場開發部門，為各業務部門提供銷售和市場推廣服 務。結果各大業務部門運作十分混亂，後來進行「雙 A 戰略」改良，例如醫藥部門不再共用區域市場開發部門之服務，自己開拓銷售渠道；在一些新興市場上，市場開發的重責也交給當地分公司。 另外 P&G 亦強化橫向聯繫，例如各大業務部門的區域總部，往往和區域市場開發部門總部設在一起，而員工晉升管理層的其中一個考核條件是必須曾任職於這兩個部門。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 3A 戰略集大成︰ Philips Healthcare (1)＋(2)＋(3) Philips Healthcare 與 GE Healthcare、Siemens Healthcare 是 3 家全球最大的醫療集團，銷售收入共約佔整個行業的 75% 。近年 Philips Healthcare 正積極改變經營策略，以擴大市場份額，而「 3A 」戰略正是其全球化策略成功的基礎。 (1)Adaptation：一直以來，Philips 給予各個市場的管理者相當大的權力，適應當地市場是各主管主要的工作之一。「Philips 當時決定把亞太區的總部設在香港，就是看中了香港作為 1 個多元文化的結合地，更有利於公司在文化上的適應。」Philips 董事局成員兼醫療集團行政總裁 Steve Rusckowski 說道。 (2)Aggregation：據資料顯示，從 05 年至 06 年底，Philips 連續在醫療保健領域中收購了 Stentor、Lifeline、Witt BioMedical Corporation、Avent 和 Intermagnetics General Corporation 等多間公司，去年又分別動用 51 億及 4.3 億美元收購美國醫療設備廠商 Respironics 和醫療設備服務商 Visicu。 「收購 Respironics 顯示公司一個新的整合，我們覺得醫療設備與個人和家庭消費者有密切的聯繫，這間公司的強項恰好就是個人和家庭護理。」 Steve Rusckowski 分析在歐美市場，消費者會斥巨資購買心臟救護的儀器。而 Philips Healthcare 未來的發展重點是家用醫療器材業務，在這個領域， Philips 比其他兩個競爭對更具優勢，「因為在消費電子和家用電器上，Philips 累積有很多知識和經驗。這也是橫向的整合所帶來的競爭優勢。」 (3)Arbitrage：過去幾年， Philips 集團逐漸把生產業務遷移到低成本的生產基地。在中國市場， Philips Healthcare 和中國東軟集團合作組醫療設備研發與生產機構東軟飛利浦醫療設備系統有限公司。「由合資公司生產出的醫療器械，今後主要銷往中國的西部地區或農村市場，而 這也是 Philips Healthcare 在新興市場的發展方向。」 Steve Rusckowski 強調，合資公司的製造基地將會是 Philips 全球產業鏈的重要一環，出產的中低端產品日後有可能供應全球其他市場。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 延伸閱讀 《Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter》 作者：Pankaj Ghemawat 出版社：Harvard Business School Press | ||||||
3M 徐繼偉 站在巨人的肩膀上
| 香港經濟日報 A41 | 行政人員 | People | By 梁穎勤 | 2008-05-20
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百年前領盡風騷的企業，有些已凋零，走到 21 世紀仍生機勃發者，如 3M，到底有何商業秘密？ 「就像一棵參天大樹，要想基業長青，必須盤根錯節，深入土壤。」3M 香港領軍徐繼偉說：「3M 有強大的科研背景，百年來發展出 45 個自家科技平台，配合社會發展，所以生命力旺盛。」 他不單唱好 3M，也唱好香港的人才：「他們兩文三語很好，很有競爭力。」這樣一家企業，注定可以長青？ 採訪一開始，徐繼偉就滔滔不絕說起 3M 的眾多業務和產品，一件接一件，秀出了很多件 3M 發明及生產的小東西，由 Post-it、萬能抹布、思高膠貼，到透氣被、尿片黏貼、博士燈、牙科用品……。每一件都那麼實用，又創新，由 0 歲到 90 歲都合用，聽着聽着，彷彿看了一場直銷真人騷，誠如徐總所言：「3M 出品，興許不是啥大發明，但就是這些小小的創意，改寫並改善了現代人的生活。我們每一個人，每天直接間接都會用到 3M 產品。」 從電話簿上找到 3M 儘管今日，徐繼偉對 3M 公司矢志不渝：「希望這第 1 份工，也是我這輩子最後 1 份工。」然而當日加盟時，他對 3M 橫跨醫療、電子、建材、家居、辦公室等逾 40 個領域的業務範疇，跟我們一樣不甚了了。哲學家說，每一個偶然都是建基於必然。而徐總加入 3M 的那個必然 —— 相信就是他唸大學時常用到的電腦磁碟。 還是國家分配工作的那個年代，唸資訊科技出身的徐繼偉，畢業後跟 6 個上海科技大學的同學被分配留校教書，可大夥兒都渴望出去闖世界開眼界，寧可自食其力，也不甘心原地踏步。 徐繼偉打開電話簿，翻查外企名字，頭一家映入眼簾的企業，正是 3M。這個磁碟上的標誌，讓他好眼熟。打電話去一問，對方竟着他快來面試。「啊，原來 3M 當時已實行獨立招聘。」其時外企普遍還靠中介薦人呢。 由倉存管理做起 面試情景如在昨天：「主持面試的是 3M 第 2 代掌舵人，他考過我的資歷和英語能力後，跟我說：『3M 中國現在只有 40 多個員工，可它未來的發展非常大，你只要表現出實力，晉升前景非常地好。』」 千百個願意的徐繼偉，就這樣由最低的位置 —— Inventory Control Clerk 做起，當時 3M 還未全綫電腦化，他負責記錄產品的倉存提取，默默支援前綫銷售。任何一份低微的工作，都可以是 CEO 的前奏曲，徐繼偉肯定具有璞玉的潛質，他對每件產品發揮適當的好奇心，半年後調回老本行時，已對 3M 產品異常熟悉了。 愈戰愈勇的 MD 個性 89 年初，他第一次踏足香港，受命進行辦公室電腦化，廣東話也是那時跟同事學的，「可從未想過，有一天會回來當 MD。」 雖說百樣人有百樣性格，但當中有一種，叫做 MD 性格，就像眼前這一位，自言「最會活學活用，最愛嘗新，最不怕挑戰。」你就會知道，他的成長速度特快，視野猶如一下子站上了巨人的肩膀；別人視為畏途的新挑戰，在他眼裏卻是萬誘引力。 入職首 8 年，徐繼偉在 3M 中國主力做 IT 與物流，96 年獨挑大樑主理電子及電力事業部時，大家都狐疑，這位沒有前綫經驗的「後台經理」，可以嗎？徐繼偉大方承認：「我是欠缺產品與科研背景，但挾著供應鏈與 IT 經驗，也可以做出一番貢獻呀。」 營收小國變大國 96 年初次到美國奧斯汀參加 3M 電子及電力部門環球會議，給了他強大的進步動力。那入口高高掛上好多面國旗，以及不同文字的歡迎語，惟獨是欠了中國，徐繼偉滿腹疑惑，原來「國家太多了，只能把規模較大的分公司放上去。」當時 3M 中國的年度營收僅 7 百萬美元，顯然是太小了！這個答案，給他的刺激太大了！回國以後，徐繼偉跟大家說：「下一回，我們不光要將咱中國國旗放上去，更要讓他們站到大門口歡迎我們。」 這番豪言壯語，在 98 年切切實實地兌現了，生意額突破 1,200 萬，徐繼偉與 18 位中國同事，被迎進 3M 集團副總裁的家裏吃自助餐。「永遠爭第一，是我個性的一部分。」做生意的滿足感，讓他感覺好實在。 幸運接踵而來，那一年，公司出資讓他進中歐國際工商學院，「唸 IT 給了我嚴密的邏輯思維，唸管理把我打造成一個全面的經理人，不過，做領袖不能靠書本，實戰經驗才最管用。」 讓香港市場再發育 徐繼偉從不相信下屬做得好，會對他構成威脅，他認定學習有益，進步會傳染。香港的員工想法較實在，06 年新官上任，他很快就悟到了這一點，推行變革管理，不能光靠夢想，他決定加強本土市場的成長，而不是讓這個逾 9 成人都用過 3M 產品的市場，隱隱在中國巨人的影子下。他將目標細分，將第 1 次取得的勝利，轉化為第 2 次攻勢的燃料，讓大家都像他一樣，調校焦距，看到夢想。 未來有何大計？「環保、節能是世界大勢。3M 專利的手機增亮膜，用到座枱燈上，可減少炫目，用到玻璃窗上，更可調節室內光度與溫度。」對呀，百年前定下的品牌承諾：實用與創新，如今還挺管用呢。 ---------------------------------- 失敗的教訓 高階管理人生涯中，怎可能沒遇上過挫敗？難得徐繼偉落落大方地分享：「我更願意從失敗中思考自己學到了甚麼。」04 年，3M 中國接管了一家工廠，本意是拓展戰綫，可 1 年半之後，營運出問題，不得不忍痛將它結束。 徐總在這個案中學到的是：不應該一開始就全盤引入 6 Sigma 操作方法；不應該全面更改原廠對物料流程掌握的 know-how；不應該太早介入前綫操作；結論是：先天不足，加上寄望愈大，干預愈大，結果適得其反，回天乏術。 如果生命可以 take two 的話，他大抵會讓操作及團隊盡量保持原貌，只撤換廠長，保持原廠的生命力，同時將傷害減到最低。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 3M Fortune 排名：100 營收：244.62 億美元 盈利：40.96 億美元 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 3M Milestone 1902 年：由 5 位創辦人於美國明尼蘇達州成立，以採礦為主要業務。 1914 年：首項發明：Three-M-ite 研磨砂布面世。 1921 年：發明首張防水研磨砂紙。 1925 年：發明遮蓋膠帶。 1946 年：在美國紐約交易所上市。 1961 年：3M 香港成立，是繼日本後亞洲區第 2 個營運點。 1976 年：成為道瓊斯工業股票指數成分之一。 1980 年：獨立包裝的 Post-it 便條紙面世。 2006 年：香港「3M 創意網上專賣店」成立。 2008 年：擁有 45 個自家科技平台，逾 6 萬項產品，平均每天有 1.4 個新產品誕生。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 徐繼偉小檔 88年：上海科技大學畢業，開始他在 3M 的事業。 88-93 年：由 3M 中國資源統籌文員調升資訊科技部程式設計師、部門主管、部門經理。 93-02 年：出掌 3M 中國資源物流部、電子及電力事業部。 02-05 年：兼管中國、香港的工業產品事業部，由高級經理晉升至總監。 05 年 10 月：調任 3M 美國總部能源及先進物料事業部、六 西格碼 MBB。 Now：06 年底起，出任 3M 香港董事總經理。 | ||||||
2008年5月15日 星期四
Your Idea Alone has no Value
Contrary to popular belief, great companies are not borne from great ideas alone. We'd all love to think that if we could simply invent the next Post-It note, we could sit back and watch the cash tumble in.
But if great ideas don't spawn great companies, what does?
The short answer is: you. The longer and far more complicated answer is how you specifically position yourself and your company to execute on an idea. Anyone who overhears your idea, has the same idea at the same time, or basically plans on doing anything similar, is already on the same playing field as you are.
In order to differentiate yourself and your idea, you don’t need a patent or some proprietary method. You need a focused plan that allows you to execute above and beyond your competition every day of the week.
Think of your competition like your favorite professional sports league. There are dozens of teams which have talented players on them, but only one team that is going to perform better than everyone else. Your goal is to build that team.
Focus on Execution
There is a massive chasm between having a great idea and executing flawlessly on a business model for a great idea. Lots of people have great ideas, but very few people ever execute well on them.
Execution isn’t just about showing up for work every day and punching a clock. For the team that wins, execution is about going above and beyond the call of duty each and every day.
It’s about reaching out to your customer when there are no problems just to see how they are doing. It’s about releasing a product feature faster than your competitor even when you’re already ahead. It’s being the first car in the parking lot in the morning and the last one to leave at night. It’s doing what the guy next to you isn’t willing to do.
Service the Heck out of your Customer
Even a product that’s a total commodity, like food, can take on a whole new meaning when you compare the service that comes with it. In your city there may be a hundred places where you can order a filet mignon, but only a handful that are considered top notch.
The difference is that the top restaurants understand that in order to differentiate their product, they need to rely on better service. They pay attention to every detail of your experience, from the greeting you get at the host stand to whether you’re given a white or black napkin based on your pant color.
Exceptional service is by no means a commodity. It’s a rare and unusual thing that very few companies can deliver. Chances are your competition isn’t going to go the extra mile to service the heck out of your customer, which creates an incredibly powerful competitive advantage for you.
Find the Weak Spot
It’s not uncommon for a startup company to go toe-to-toe with a much larger company offering a very similar product. On its face, it looks like the startup is at a severe disadvantage. Surely the behemoth megacorp can provide better execution and better service with its vast resources than a scrappy little startup can.
If you were to try to compete against the behemoth on their own terms you’d get crushed. That’s why startups tend to look for the weak spots in larger companies and exploit them. You can easily differentiate your product from a larger company by focusing on stuff large companies mess up all the time.
Unlike a large company, you can offer the personal service and attention your customers love and probably are missing from your bigger competitor. You can leverage your speed by releasing new versions of your product faster and responding to market conditions more quickly. You can offer talented managers founder’s stock while a big company can only offer another bonus plan.
Every weak spot that you can exploit is another way to add value to your idea. Once you’ve identified the points, the more pressure you put on those weak spots, the more value you’ll build for your own product.
Tying it Together
Outmaneuvering your competition isn’t about doing any one of these things – it’s about doing all of them consistently. If your idea is great and novel, the only guarantee is that it will be copied. If it’s not, you have to wonder how great of an idea it really is.
When your idea does get copied, the only thing you’ll be able to rely on is your team and your execution. All of the points about going above and beyond the call of duty, servicing your customer, and exploiting the weak spots will soon be used against you.
The only defense against the next up and comer and the only way to consistently create value around your idea is to stick to fundamental execution. Nothing else has value.
Wil Schroter is the Founder and CEO of the Go BIG Network, the largest network of startup companies and entrepreneurs at www.goBIGnetwork.com. He is also the author of the new book “Go BIG or Go HOME”.
2008年5月5日 星期一
[2005-06-16] 盛智文重塑海洋公園
曾創造「蘭桂坊奇蹟」的盛智文，去年臨危受命，出任海洋公園主席，領軍海洋公園迎接迪士尼挑戰的變 身大計。和這位慣於創造奇跡的成功企業家做訪問，當然要問他會不會像當年打造蘭桂坊一樣，再創出「海洋公園奇蹟」？對此，他表示非常有信心，「面對迪士 尼，不是奮發爭取成為世界第一流就是倒下，我們要做世界第一流的海洋世界主題公園。」
盛智文透露，如果不是3年前董建華數番致電，請他做公園的主席，他還不了解當時這個香港的老牌主題公園已多年虧損，賽馬會也早已不再撥款資助，甚至已經有人提出關閉或者搬遷公園的計劃。
董建華數次催出山
說來也不相信，身為老香港的盛智文，在答應出任主席前，居然一次也不踏足海洋公園。不過，盛智文頭 一次入園就一下子找到了感覺。「在纜車上，我覺得，這裡很神奇，風景很漂亮，有很好的風水，很有潛力呀，所以我回去後第一句話就問：海洋公園是不是真的要 搬遷或者關掉？那是不可能的，它一定要在那裡！」
盛智文相信海洋公園的潛力遠未充分發掘，只是已有28年歷史的海洋公園，「像個已經有點累了的老 小姐，需要重生，需要一張新的面孔。」盛智文說：「我們必須展現出海洋公園自身的與眾不同之處，給它一個迪士尼不具備的面孔，它的主題是教育、環境保育和 動物，是和大自然有關的，而迪士尼的主題是卡通，完全不同。」
斥資55億整容變身
海洋公園的變身計劃，是擬斥資55.5億元，加建3間酒店，將公園面積由現時的108畝增至137 畝，娛樂設施亦增加一倍至70個，並引入33種全新的動物。此外，一向創意多多的盛智文，和他的設計團隊還帶入了許多創新的概念，例如安排鯊魚館水底婚 禮、引入冰極動物和在雀鳥廳讓遊客邊用餐邊欣賞鳥類表演等等。
盛智文說，世界一流的大型主題公園都建有酒店，以吸引更高消費的家庭旅客入住。
「我想這也將是香港一個令人興奮的時候，香港將會有新的酒店，新的好玩的景點，給人全新的體驗。以前來香港的人，多半是來做生意的，但新的家庭旅客會提出新的要求，比如酒店要設有家庭廚房，要可以租車，要有為小孩子設計的主題餐廳，這些對香港的服務業來說都是嶄新的。」
南區地鐵也將駁通
盛智文說，屆時地鐵港島南區線也會興建。他透露，遊客可以選擇住在海洋公園或者迪士尼的酒店，兩者之間只有半個小時的車程。另外，他表示，海洋公園屆時也許會加價，但入場費仍會低於迪士尼，因為從世界慣例來看，海洋世界的入場費一般都低於迪士尼樂園。
與迪士尼共創雙贏
在盛智文看來，海洋公園和香港迪士尼並不是對手，他相信香港可以容下兩個大型的主題公園，它們還可以是雙贏的，並能攜手一起，大大強化香港的旅遊業。
在中國經歷可寫一本書
在訪談中，盛智文還自豪地向主持人提起，他30年前就到中國做生意了，比很多香港人還早。他說：「可以說我對內地的了解多過不少香港人，我在中國的經歷，可以寫一本書。我了解中國，又了解西方，能夠融合二者，這是我成功的一個原因。」
首間辦公室在長沙
其實盛智文對中國也有一個由知之不多到逐步認識的過程，他將第一個辦公室設在湖南長沙，因為當時只知道那裡是毛澤東的故鄉，就以為也是中國的首都。
他回憶說，我拿服裝樣品讓那裡的工廠做，做的貨都很好，但是那時有兩個大問題，一個是打長途電話，要3天前就申請，很麻煩，還有貨物的運輸，只能用卡車或者火車，用卡車的話路況很差，用火車則要停很多站。
他說，那時的條件也不好，酒店住宿、搭乘飛機還有吃飯都不方便，也沒有什麼商店，人們還穿著毛裝，不是綠色的就是灰色的，但是從一開始，我就覺得中國是個很特別的地方，中國人很純，很友善，很踏實，整個國家很漂亮，自然風光非常的壯觀。
蘭桂坊版圖進內地
由於對中國的了解，1989年的天安門風波並沒有讓盛智文覺得緊張。他說：「那時我仍然對香港和中國的未來充滿信心，相信中國最終會現代化和開放，至於政府和大學生起衝突，這在西方也是很常見的。」
因此盛智文一如既往在中國做生意，多年來他的蘭桂坊版圖也逐漸從香港拓展到內地，他在上海復興公園 的PARK 97非常成功，在廣州、北京和杭州等城市的投資計劃也在進行中。一向獨具慧眼的他說：「這些地方我都會做，但是我不是很急，不是只想賺錢，首要是要像香港 的蘭桂坊那樣，在目標城市裡發現到一個好的地點，一個非常特殊的地點。」
小街老舖 變身浪漫地標
已經在香港生活36年的盛智文，對香港是「一見鍾情」。他說：「我第一次到香港就愛上這裡，儘管那 時香港還很具殖民色彩，英國腔我很難聽懂，但是我喜歡香港的活力。」不過，當時的盛智文可能還沒有想到，他後來會在這裡打造出「蘭桂坊」這片天地，為這個 「動感之都」增添新的活力與精彩。
提到外界給他的稱號「蘭桂坊之父」，盛智文的自豪溢於言表，他說：「蘭桂坊確實就像我的孩子，是我另一個在香港出生的孩子，它現在已經長大了，都24歲了。」
服裝老闆開西餐館
24年前，在香港做服裝生意的盛智文決定在蘭桂坊開一家餐館，因為當時他的一些買家和設計師來香港，發現沒有什麼西餐館可去，不然就得去酒店，但那樣太正兒八經了，還需要打領帶穿西裝。
他說：「我當時想，香港是一個國際化的城市，應該有一些羅曼蒂克的氣息，有一些外國人會喜歡的東西，因此決定開這家餐館。它現在還在，名字也沒變，叫加利福尼亞。因為想起加利福尼亞，就會想到陽光、棕櫚樹、好萊塢電影、貝弗利山莊和漂亮姑娘，是非常羅曼蒂克的。」
推動蘭桂坊成地標
那時的蘭桂坊還只是條小街，街上主要是些舊倉庫和小店舖，但盛智文看準這裡的潛力，因為它與白領雲 集的皇后大道只隔一條街。他又看到日本東京有很多酒吧餐館開在樓上，因為租金比街邊舖便宜，就大膽決定在香港試行這樣的模式。於是，他開始在蘭桂坊一帶買 樓，把高層以更便宜的租金租出去，結果很成功。隨著蘭桂坊慢慢繁華起來，這個小街也神奇地「舊貌換新顏」，變成一個著名的品牌，一個令人讚嘆的香港地標。
成功背後團隊努力
盛智文指出：「蘭桂坊的成功好像很神奇，其實是因為我們在背後有很好的團隊，大家都很努力的工作。我相信團體的力量大於個人，因此我還和商戶成立了蘭桂坊協會，合力爭取權益，例如向政府要求將蘭桂坊設為行人區，因為我喜歡客人們可以站在街上喝啤酒。」
隨著蘭桂坊名氣日隆，內地和海外都有不少酒吧區為自己取名蘭桂坊，主持人問他對這種做法反感嗎？盛智文的回答卻出人意料，他說：「一點也不，反而覺得是一種榮耀，是獲得尊敬，我以前服裝公司的老闆說過，如果別人不抄襲你，那就說明你有危機。」
KeepFit不停 煙酒不沾
主持人問盛智文，在忙碌的生活中如何保持活力充沛、頭腦清晰？他說：「關鍵是鍛煉，我每天早上都鍛煉至少1個小時。鍛煉對我來說就像宗教，因為鍛煉，雖然我一天睡得不多，只睡5-6個小時，但都睡得很好。」
鍛煉至上之外，盛智文還奉行健康飲食。他說：「我不喝酒，不喝可樂，只喝水，選擇的也都是新鮮食物，因為如果你善待自己的身體，身體也會有良好的反應。另外，我也不吸煙，支持政府禁煙，儘管這對我的生意也很有影響。」
不讓問題困擾自己
盛智文又指著自己的辦公桌說：「你看我的桌子總是很乾淨的，我天性就是一個很放鬆的人，從不會讓很多問題同時困擾自己，不會讓問題積聚起來，給自己壓力。」
盛智文確實是一個懂得釋放自己、懂得取捨的人。2000年，他將經營了25年的成衣貿易企業Colby作價22億元賣給了利豐，他的解釋是「讓更有實力的大企業去做」。他也沒有將蘭桂坊企業上市，「因為那樣有更大的責任，每一個股東都是自己的老闆，不想要這個壓力」。
盛智文對待下屬和自己的子女，也是盡量給他們一個寬鬆的環境。他的很多下屬都為他工作了20多年，因為他對下屬從不居高臨下。他說：「我相信每個人都是一樣的，沒有誰好過誰，做老闆的要盡量在辦公室創造美好的工作環境，因為這樣才有利於他們發揮創造性。」
猶太企業家 創造形象 追求一流
談到要將海洋公園建成世界一流的主題公園，盛智文說：「在我的世界裡，只有第一流的，總是希望保持最好、最獨特，因此我總對年輕人和下屬說，要給自己一種風格，一種價值，給自己創造一種形象。」
盛智文是猶太人，出生在加拿大蒙特利爾，從小喪父，卻10歲就開始懂得掙錢，甚至在高中時就在同學 中第一個買了車。19歲，他開始進入公司工作，從事與香港的女裝貿易，很快掙得人生的第一個100萬。由於他要為公司從香港入口女裝，因而與這遠東的都市 結下不解之緣。70年代初，才20歲出頭的盛智文東來香江，在這成為他第二故鄉的地方創立了自己的事業。
盛智文說，自己是個很理智的人，也曾思考過要不要繼續上大學，並且也在大學讀了一年，但最後仍覺得喜歡做生意，想成為一個生意人而不是一個專業人士，因此決定輟學以獲取工作經驗。
無毒河豚開戰日本傳統業界拚死阻撓無毒河豚力爭法定地位
明報 2008-05-05
A21 | 每日新聞雜誌 | By 國際組
日本人嗜吃河豚，但由於含毒素，劏魚的廚師都要取得特別牌照，含劇毒的河豚肝更被禁售。然而隨着科技發達，日本人早已養殖出無毒河豚，但因傳統河豚業界拚 死阻撓，河豚肝禁令至今未解，掀起波瀾。養飼無毒河豚的魚戶及研究人員指摘，業界純粹是害怕失去市場控制權、想保護既得利益才反對解禁。在雙方角力下，今 天在東京品嘗河豚肝已成為只能吃、不能說的「秘密」。國際組20 年前已懂養殖無毒河豚河豚最毒是肝，日本政府一直禁售。日本河豚養戶差不多20 年前已發現無毒河豚的養殖方法，科學家野口玉雄8 年前的研究亦已證明，只要控制飼料，便可繁殖出無毒河豚。
野口玉雄2008 年前已檢驗過7000 條人工飼養河豚，全部無毒。他們更進一步推廣河豚肝，一批科學家上月便在東京舉行河豚肝試食大會，共有40名廚師及業界人士參加，全部人吃後都沒中毒。
正當河豚肝有望成為媲美鵝肝的美食之際，一些廚師卻阻撓河豚肝合法化。日本西部港口下關是全國河豚統營市場，來自中國及日本的河豚都會集中在下關處理，經 專業廚師切除肝臟及其他有毒部分後，才轉往日本及海外出售，控制日本近半河豚市場。然而，無毒河豚的出現，將令下關的河豚一哥地位受到嚴峻挑戰。
下關河豚協會會長兼全國河豚協會副會長松村久（音譯）便明言，不會支持河豚肝合法化，理由是河豚肝太危險。他表示，年輕時也吃河豚肝，但現在已不吃了，因為「令人惡心」。
研究員轟業界保護既得利益不過，無毒河豚養魚戶及研究人員則指摘，下關純粹只是害怕失去市場控制權。他們指出，將河豚肝合法化，即等同承認河豚可以無毒，那麼下關的角色便可有可無了。現時，因為日本當局並未正式承認河豚無毒，連無毒河豚也要經下關處理。
事實上，河豚肝含豐富Omega-3 脂肪酸，而且味道可口，下關的反對剝奪了老饕品嘗河豚肝的機會，扼殺新市場。野口玉雄說： 「他們只想保護既得利益。」日本知名演員八代目坂東三津五郎1975 年吃河豚肝後死亡，引起全國關注，政府之後便下令禁吃河豚肝。然而，由於科技進步，飼養河豚的味道已變得跟野生河豚無異，令愈來愈多日本人改吃飼養河豚， 令河豚中毒死亡人數愈來愈少。現時野生河豚只佔市場10%，其餘都是飼養河豚，雖然並非所有飼養河豚都沒毒。
在南部港口呼子町，太田8 年來一直養殖無毒河豚，只要顧客要求，他亦會提供河豚肝。一名食客說： 「把那麼好吃的東西扔掉實在浪費。」太田等人曾爭取鄰近的嬉野市成為「河豚肝特區」，讓人可以公開品嘗河豚肝，但當局卻在2005 年以河豚無毒的科學證據不足為由，否決申請。
太田認為，政府只是為了保障下關的河豚師傅而否決建議。他跟野口玉雄都指出，下關河豚協會跟當地政客關係深厚，更是前首相安倍晉三的選區；厚生省則否認不解禁河豚肝是出於政治或經濟動機。
東京餐廳早已賣河豚肝
儘管河豚肝仍未解禁，但東京及大分的餐廳早已公然供應河豚肝，當地衛生部門亦不過問。在以河豚聞名的臼杵市，當地旅遊協會主席被問道河豚肝銷售情形時說： 「正式來說，你不可能在這兒吃河豚肝，但這又不代表你不可以吃……你是不可以吃的，這是我唯一可以給你的答案。」紐約時報
2008年5月3日 星期六
Personal wealth
地圖搵樓創先河
「以往市民買賣物業，想取得更多資料，大多會親自去分行走一趟，又或者閱讀報紙雜誌。但隨着資訊科技發達，愈來愈 多人懂得網上搵樓。現時，我們因網站而來的生意，就佔整體生意的 1/4，未來還有更大的發展空間。」他表示，投放在網頁的資源數以億計，未來也只會有增無減。
早在 10 年前已建立的網頁，設有中原數據、中原地圖及中原城市指數等。「中原數據是個高透明度的成交數據，免費發放給市民，如成交、平面圖、樓價走勢、物業資料及分布圖等。數據公開給買賣家，雙方都可一目了然。」
至於中原地圖又名地圖搵樓。「又是一個先河，這是地政署地圖，是我們競投回來做的，大家合作做一個免費的地圖介面網頁。」至於中原城市指數 (Centa-city Index)，乃跟香港城市大學合作，制定一個客觀及具參考價值的樓市指標。
煙酒不離口 行政人員高危
| 香港經濟日報 A32 | 港聞 | 2008-03-07
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經歷長達半年的「疑似」痱滋困擾，羅先生終被斷診患上第二期舌癌，他相信，患病與自己「酒不離口」的生活習慣有關。事實上，經常接觸煙酒及應酬的行政人員，是罹患舌癌的高危族。 為應酬 每周飲兩枝花雕 身為市場推廣人員的羅先生表示，由於工作需要，不時需要外出應酬，飲酒自然在所難免，高峰期試過每周兩枝花雕落肚，或因此對舌頭造成破壞。 港大外科學系耳鼻喉科教授袁寶榮指出，飲酒與食煙屬於舌癌的主要誘發因素，每10個舌癌患者中至少2至3個有飲酒習慣，而9成舌癌患者本身亦是煙民。 他解釋，酒精及香煙會對舌頭細胞造成刺激，增加病變風險，如羅先生這類行政人員需要長期外出應酬，往往酒不離手，屬於高危一族。 袁補充，除了吸煙飲酒外，舌癌亦有其他誘發因素，包括進食檳榔及輻射，但其影響則遠遠不及煙酒直接及嚴重。 對於常常需要以酒代茶的行政人員，可有任何自保之法？過來人羅先生說，過去會為「推酒」感到尷尬，唯恐得失他人，不過基於健康理由，現時亦會「硬着頭皮說不」，慶幸得到夥伴及客人的體諒。 相關文章: | ||||||
