3A理論 企業全球化新戰略

香港經濟日報 A39 | 行政人員 | By 劉奇明	2008-05-19 標示關鍵字
3A理論 企業全球化新戰略
談起全球化，相信不少跨國公司巨頭都能說上三日兩夜。想知道全球化戰略的新趨勢，則要聽聽哈佛商學院年輕的教授 Pankaj Ghemawat 的意見，他提出的「3A 理論 (Adaptation、Aggregation、Arbitrage)」將成為時下跨國企業的全球新戰略。 　　全球化最大的難題是「如何適應、克服和管理當中的差異」，包括政治環境、文化習俗、消費習慣等。Pankaj Ghemawat 的觀點是，1 間好的跨國公司，不但要學會適應差異，還要會曉得利用差異來爭取盈利！ 3A 理論定義 Adaptation (適應)： 　　公司要做的是盡量融入當地，提高知名度，以達到提高收入和擴大市場佔有率的目標。較常的做法是在每個國家設立有完整營運架構的「本地」公司，不少剛進入國際市場的企業都喜歡採用這種方法。 Aggregation (整合)： 　　意指建立區域公司，將開發和生產流程集中起來，對產品及服務實行標準化，最終獲得規模經濟之效益。 Arbitrage (套利)： 　　利用不同國家/市場間的差異以得到最大的利潤，最常見的做法是把整個營運體系，分散在不同地方，如把工廠置於中國，以獲得成本效益，把研發置於印度，以得到當地最佳的人才。 　　3 個 A 要同時實施並不是那麼簡單， 3 種戰略之間存在矛盾，其先後次序需根據公司的實際需要來決定。 　 　以 IBM 為例，大部分時間實行「Adaptation」，在每個市場建立 1 個「小IBM」。90 年代則在各「小 IBM 」間成立區域公司，加強市場間的協調，直至最近 IBM 才真正開始第 3 個 A ，從 04 年開始， IBM 在印度的員工人數急速上升，大部分屬 IBM Global Services 部門，這部門在公司內增長最快，但利潤率最低。對 IBM 來說，把 Global Services 置於印度，可大幅降低成本，而不是提高價格來維繫及提升競爭力。 　　有一點要強調的是，不同的 A 戰略對企業的組織架構會產生不同影響，若以Adaptation 為主，則公司架構要以各個市場為中心；在 Aggregation 戰略下，要成立區域公司，或設立單一業務/產品部門，組成新的架構體系；至於採用 Arbitrage 戰略者，則須採用垂直分工或功能分工架構。要建立起競爭優勢，應集中於一、兩個 A 戰略上！ ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 「雙A戰略」組合個案︰ Cognizant Technology Solutions (1)＋(3) 　 　Cognizant Technology Solutions 是美國 Dun & Bradstreet 和印度 IT 公司 Satyam合作成立。採用「Adaptation + Arbitrage」 戰略。具體而言，是在美國設立公司，並根據實際需要選擇在印度或美國的公司開展業務，目的是要在熟悉的市場找尋生存空間，每個項目及建議都由在美國及印度 的人員共同負責。公司定位是針對少數大客戶，由於客戶集中在美國，負責營銷的多為美國員工，以避開因文化差異而出現的問題，同時又在印度本部進行文化適應 的培訓。 ---------------------------------- Tata Consultancy Services (2)＋(3) 　　來自印度的 IT 顧問服務商 Tata Consultancy Services 則利用 「Aggregation」 和「Arbitrage」 來提升經營效益。為了配合「雙 A」戰略，Tata 特別設立 3 種不同類型的軟件開發中心來加強競爭優勢。 　　˙全球軟件開發中心：規模最大，人員最齊備，位於印度，以服務大型客戶為主 　　˙區域軟件開發中心：在巴西、匈牙利等地設立，具備為一些特定項目開發及服務能力，但更重要的是有助解決不同文化之間的差異 　　˙市場軟件開發中心：設於特定市場如美國波士頓，主要為更快捷的服務 　 　「雙 A」戰略令 Tata 成功在國際市場站穩腳，05 年和荷蘭 ABN AMRO 簽訂為期 5 年的跨國 IT 服務合同。該公司之所以能夠擊敗印度及國際競爭對手，其中一個重要原因是可應客戶要求，在巴西提供開發和維護軟件服務，這全得益於 「雙 A」 戰略的實施。 ---------------------------------- P&G (1)＋(2) 　 　P&G 最初採用 Adaptation，在 99 年轉用「Adaptation + Aggregation」戰略，全球各業務部門地位獲得提升，並要向總部交「成績單」。同時成立區域性市場開發部門，為各業務部門提供銷售和市場推廣服 務。結果各大業務部門運作十分混亂，後來進行「雙 A 戰略」改良，例如醫藥部門不再共用區域市場開發部門之服務，自己開拓銷售渠道；在一些新興市場上，市場開發的重責也交給當地分公司。 　　另外 P&G 亦強化橫向聯繫，例如各大業務部門的區域總部，往往和區域市場開發部門總部設在一起，而員工晉升管理層的其中一個考核條件是必須曾任職於這兩個部門。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 3A 戰略集大成︰ Philips Healthcare (1)＋(2)＋(3) 　 　Philips Healthcare 與 GE Healthcare、Siemens Healthcare 是 3 家全球最大的醫療集團，銷售收入共約佔整個行業的 75% 。近年 Philips Healthcare 正積極改變經營策略，以擴大市場份額，而「 3A 」戰略正是其全球化策略成功的基礎。 　　(1)Adaptation：一直以來，Philips 給予各個市場的管理者相當大的權力，適應當地市場是各主管主要的工作之一。「Philips 當時決定把亞太區的總部設在香港，就是看中了香港作為 1 個多元文化的結合地，更有利於公司在文化上的適應。」Philips 董事局成員兼醫療集團行政總裁 Steve Rusckowski 說道。 　 　(2)Aggregation：據資料顯示，從 05 年至 06 年底，Philips 連續在醫療保健領域中收購了 Stentor、Lifeline、Witt BioMedical Corporation、Avent 和 Intermagnetics General Corporation 等多間公司，去年又分別動用 51 億及 4.3 億美元收購美國醫療設備廠商 Respironics 和醫療設備服務商 Visicu。 　　「收購 Respironics 顯示公司一個新的整合，我們覺得醫療設備與個人和家庭消費者有密切的聯繫，這間公司的強項恰好就是個人和家庭護理。」 Steve Rusckowski 分析在歐美市場，消費者會斥巨資購買心臟救護的儀器。而 Philips Healthcare 未來的發展重點是家用醫療器材業務，在這個領域， Philips 比其他兩個競爭對更具優勢，「因為在消費電子和家用電器上，Philips 累積有很多知識和經驗。這也是橫向的整合所帶來的競爭優勢。」 　　(3)Arbitrage：過去幾年， Philips 集團逐漸把生產業務遷移到低成本的生產基地。在中國市場， Philips Healthcare 和中國東軟集團合作組醫療設備研發與生產機構東軟飛利浦醫療設備系統有限公司。「由合資公司生產出的醫療器械，今後主要銷往中國的西部地區或農村市場，而 這也是 Philips Healthcare 在新興市場的發展方向。」 Steve Rusckowski 強調，合資公司的製造基地將會是 Philips 全球產業鏈的重要一環，出產的中低端產品日後有可能供應全球其他市場。 ﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏﹏ 延伸閱讀 　《Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter》 　作者：Pankaj Ghemawat 　出版社：Harvard Business School Press